Le QQOQCCP de la reconnaissance au travail

Certes, la reconnaissance est identifiée par de nombreuses études comme l’un des moteurs essentiels de la motivation au travail, mais on est en droit de se demander, en tant que manager, ce que cela recouvre et surtout comment l’utiliser. C’est ce que je vous propose de faire en explorant avec vous la grille classique de questionnement QQOQCCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?

QUOI ?La reconnaissance, qu’est-ce que c’est au juste ?

La reconnaissance est définie comme le fait de reconnaitre quelque chose comme vrai ou légitime. Elle procède également d’un sentiment de gratitude, ou en tout cas de devoir quelque chose à quelqu’un.

Au travail, la reconnaissance consiste à faire acte de la contribution de la personne à la réussite de l’organisation qui l’emploie. Cette contribution peut concerner les caractéristiques de la personne elle-même aussi bien que les résultats de son travail.

La reconnaissance peut être matérielle (financière, cadeau, médaille, bureau sans fenêtre…) ou immatérielle (compliment, promesse…). Le « bonjour » du matin, le « merci » pour une tâche effectuée en urgence sont par exemple des signes de reconnaissance minimum.

La reconnaissance n’est pas forcément uniquement positive, elle peut aussi concerner des critiques : pointer des résultats qui ne sont pas aux attendus, suggérer des pistes d’amélioration montrent l’intérêt du manager pour le travail de son collaborateur.

POURQUOI ? Dans quel but donnons-nous de la reconnaissance ?

Quel est notre objectif, lorsque nous faisons une critique ou un compliment ? Lorsque, en tant qu’employeur, nous accordons une augmentation, une promotion, validons des congés ?

Le pourquoi de la reconnaissance pose en premier lieu la question suivante : à partir de quel moment un employeur peut-il (ou doit-il) manifester de la reconnaissance envers un employé ? Lorsque celui-ci a contribué de façon marquante aux objectifs de l’organisation, évidemment (réussite d’un projet, résultats au dessus des objectifs…), mais cette reconnaissance peut-elle s’accorder au travail particulièrement bien fait, ou au travail juste fait ?

Evidemment, la reconnaissance doit être manifestée systématiquement pour toute action exceptionnelle accomplie pour le bénéfice de l’entreprise (ou de ses clients/usagers…), sinon le manager court le risque de démotiver ses collaborateurs lorsqu’il leur demandera à nouveau un effort supplémentaire.

Et, au-delà des contributions « exceptionnelles », ne vaut-il pas la peine de valoriser une personne pour ses compétences ou ses capacités ? Ou ses progrès, y compris (et justement) si elle part de loin?

La reconnaissance est une part indissociable de la motivation. Elle en est une des conditions « nécessaires mais non suffisantes » comme en mathématiques. C’est-à-dire que son absence crée à coup sûr les conditions de la démotivation (et même de la rancœur) mais que sa présence n’est pas toujours remarquée car souvent considérée comme normale. Elle ne suffit pas à garantir la motivation (d’autres facteurs interviennent), mais sans elle, rien n’est possible.

La reconnaissance va également permettre d’orienter le comportement de l’autre dans le sens voulu, de l’influencer. Il est important de différencier Influence et manipulation. La manipulation consiste à orienter les actions d’une personne pour un bénéfice qui nous est propre. L’influence est, d’une part, la conscience que nous avons un certain pouvoir sur l’autre. D’autre part, l’influence, c’est la volonté d’orienter les actions de l’autre sans lui nuire.

La deuxième question, que pose le Pour…Quoi ? de la reconnaissance, concerne notre intention. Quelle est notre intention véritable lorsque nous adressons une critique ou un compliment à l’autre ? Lorsque nous lui faisons un cadeau (mission intéressante, promotion, gratification financière) ou lorsque nous usons de sanctions contre lui (licenciement, avertissement mais aussi refus d’une promotion, d’une prime, non invitation à une réunion..) ? Le récompenser ou le faire changer, allez-vous me répondre. Oui, mais dans quelle intention sommes-nous réellement ?

Lorsque la reconnaissance procède du remerciement, elle ne pose généralement pas de problème, à condition d’être sincère et juste (à éviter par exemple : féliciter notre assistante de produire des écrits sans faute alors qu’elle le fait quotidiennement depuis des années … ou remercier publiquement une personne pour une contribution commune en ne disant rien aux autres !)

Les choses risquent surtout de se compliquer lorsque l’on doit faire part de remarques négatives, dans le but de faire changer l’autre. C’est justement là qu’il est intéressant d’interroger notre intention.

Nous pouvons souhaiter le faire changer pour qu’il s’intègre davantage dans la dynamique de l’équipe, pour qu’il produise un meilleur travail ou que son comportement soit conforme aux attentes. Nous sommes alors dans une intention +/+, ou gagnant/gagnant, Dans cette énergie, nous voulons que l’autre change pour son bien ou pour un bénéfice commun (la qualité de son travail, l’ambiance…)

Nous pouvons également vouloir lui communiquer notre approbation ou notre désapprobation pour son comportement mais aussi sur sa personne. Et par exemple dans la volonté de lui montrer qu’il n’est pas une « belle ou bonne » personne, parce que… il arrive toujours en retard, ne rend pas un travail correct, est incapable de…., ne respecte même pas …. ? Lorsque nous sommes dans une telle intention, nous nous trouvons dans une énergie +/- ou gagnant/perdant, dans laquelle l’essentiel est de montrer que nous valons mieux que l’autre et que nous avons raison dans notre jugement sur lui. Optique très satisfaisante pour notre égo mais totalement inefficace et même contre-productive comme nous le verrons plus loin dans le « comment » !

Attention à ne pas nous tromper d’objectif. Si nous avons réellement intérêt à ce que l’autre change, faisons-le dans une position +/+ de respect mutuel et non en le dévalorisant.

QUI ? Qui doit donner de la reconnaissance à qui ?

Imaginons un collaborateur dont la fonction est de traiter les demandes de clients ou d’usagers. Ceux-ci pourront lui donner de la reconnaissance positive ou négative (remerciements, sentiment d’avoir été utile / plaintes, reproches, agressivité). Cette reconnaissance provenant des destinataires de l’activité est importante pour donner un sens au travail, à condition que les conditions dans lesquels s’effectue le travail permettent la satisfaction du client ou du destinataire de l’activité. Pour un manager, la reconnaissance peut venir de sa propre équipe, et porter sur ses compétences de manager.

Ce collaborateur pourra également obtenir de la reconnaissance de ses collègues ou de ses pairs (demande d’aide, compliments, reconnaissance des compétences…)

Et surtout de sa hiérarchie directe (son chef) ou plus élevée (N+2, +3, Comité de direction..) ou de l’institution pour laquelle il travaille (prime d’ancienneté, promotion…)

La reconnaissance venant du manager de proximité est, à mon sens, la plus importante : Lorsqu’elle porte sur le travail ou les compétences, elle peut passer par des feed-backs positifs ou de progrès mais aussi par l’attribution de missions difficiles ou de confiance. Il est également important de reconnaître la personne elle-même lors des moments d’échange et de convivialité.

QUAND ? A quels moments la manifester ?

Attendre l’entretien annuel d’évaluation pour signifier à quelqu’un ce qu’on pense de son travail et de son comportement est bien évidemment peu productif.

On conseille d’agir au plus près du comportement, que le feed-back soit positif ou négatif. Attention cependant de ne pas sur-réagir en réprimandant un collaborateur qui se fustige déjà de son erreur.

Des entretiens réguliers de suivi des collaborateurs permettent de faire le point calmement et à froid, tout en permettant une bonne réactivité.

OU ? Dans quelle conditions matérielles ?

La question ici est avant tout celle des témoins et des collègues.

La règle d’or est que tout reproche, tout feed-back négatif doit se faire en face à face et sans témoins. Les félicitations peuvent être faites en public, attention toutefois que les collègues non félicités ne se sentent pas stigmatisés.

En openspace ou dans certaines configurations, il est parfois difficile pour un manager de convoquer un collaborateur dans son bureau, surtout pour lui faire des reproches. Les entretiens de suivi réguliers sont là encore une solution pratique.

COMBIEN ? A quelle fréquence et quel degré est-il pertinent de donner de la reconnaissance ?

Là encore, le bon sens et l’intuition sont le guide du manager.

Lorsqu’on est le supérieur indirect (N+2 ou 3), cette reconnaissance peut être ponctuelle : un bonjour, une invitation à parler du quotidien de travail lorsque l’on visite l’unité de travail peut suffire.

De la part du manager de proximité, la reconnaissance doit être plus fréquente et davantage en lien avec le travail réalisé.

Cependant, chaque collaborateur a son niveau d’attente : certaines personnes sont en « référence externe », et ont besoin justement de reconnaissance extérieure pour se sentir confortées dans ce qu’elles font, d’autres sont en « référence interne » et se sentent investies dans ce qu’elles font par leur propre jugement. Evidemment, les secondes ont moins besoin de marques de reconnaissance que les premières….

C COMMENT ? Quelles sont les méthodes ou les règles pour donner de la reconnaissance ?

Nous avons vu plus haut l’importance d’être dans une intention positive envers la personne. Quelques règles simples permettent en outre d’éviter les maladresses.

Règle 1 : pas de jugement négatif sur la personne ou sur un pan important d’elle-même.

Un feed-back peut être positif ou négatif, mais aussi conditionnel (portant sur les résultats, le comportement) ou inconditionnel (portant sur la personne).

	Conditionnel (sur les résultats, le comportement…)	Inconditionnel (sur la personne)
Positif (compliment, félicitation..)	Votre rapport était très bien construit et argumenté, continuez sur cette voie	Merci pour votre aide, je n’y serais jamais arrivé sans vous
Négatif (critique, reproche…)	Votre rapport comporte des fautes d’orthographe	Je n’ai jamais vu personne d’aussi lent que vous !

Les feed-backs conditionnels, qu’ils soient positifs ou négatifs, sont un moyen d’orienter positivement le comportement par rapport aux objectifs définis préalablement. Les feed-backs inconditionnels positifs sont extrêmement valorisants et gratifiants. Ils permettent en outre d’étayer positivement la relation manager/collaborateur, ce dernier se sentant apprécié et reconnu pour ce qu’il est.

Par contre, les feed-backs inconditionnels négatifs sont à proscrire car totalement contre-productifs : ils génèrent de la frustration et de la rancœur et ont tendance à enfermer la personne dans des étiquettes négatives. En outre, trop vagues et stigmatisants, ils ne donnent aucune indication pour corriger le défaut pointé et sont toujours démotivants.

Règle n°2 : Un feed-back négatif se fait en face à face et sans témoins. Pas par mail ou téléphone, et pas non plus devant le reste de l’équipe ! Il peut éventuellement être collectif si plusieurs personnes ont un comportement qui pose problème. Attention cependant aux reproches collectifs lors desquels l’on peut être tenté de se dire que les responsables se reconnaîtront… Il n’en est généralement rien, alors que justement les autres risquent de s’offusquer d’avoir été stigmatisés à tort !

Règle n°3 : Les feed-backs conditionnels doivent être objectifs, factuels et précis. Il convient d’énoncer, sans exagération et surtout sans jugement de valeur, les faits qui posent problème. Sinon, votre collaborateur sera tenté de les contester (non, je ne suis pas toujours en retard…) et vous, de l’accuser de mauvaise foi.

Règle n°4 : Les faits reprochés doivent avoir été constatés par vous-même. Pas de « j’ai appris » ou « on m’a dit », qui focalisent l’attention sur le délateur et non sur le comportement problématique.

Règle n°5 : Les feed-backs doivent être constructifs et apporter, soit des pistes d’amélioration concrètes, soit une réflexion commune sur la façon de changer les choses.

Règle n° 6 : Un feed-back est court et ne concerne qu’un ou deux points d’amélioration à la fois. Sinon, celui qui le reçoit risque fort de le traduire en jugement inconditionnel (Je suis complètement nul) et de se décourager. S’il y a plusieurs domaines à corriger, mieux vaut attendre les premiers progrès sur le premier point soulevé (et les souligner) avant de passer aux suivants.

Règle n°7 : Trouver un équilibre entre les jugements positifs et négatifs. Certains managers craignent que les compliments ne « gâtent » leurs collaborateurs en les incitant à « se reposer sur leurs lauriers ». Il n’en est rien : avez-vous personnellement la tentation de baisser les bras lorsqu’on vous fait un compliment ou cela vous-motive-t-il davantage ? Par ailleurs, pointer une amélioration, même encore minime, permet à la personne de réaliser qu’on est conscient de ses efforts et de l’encourager à les poursuivre.